Как стать директором по бурению

Предельная эффективность — Журнал «Сибирская нефть» — №148 (февраль 2018)

Почти каждую неделю с того или другого месторождения «Газпром нефти» приходит новость об очередном рекорде: скважина 4900 метров пробурена за 29 суток, 2350 метров за 13 суток, 3100 метров за 9 суток. О чем говорят эти цифры, как добиваются таких результатов и в чем вообще смысл соревнования, ведь времена лозунга «Пятилетка за три года» давно прошли?

Строительство скважин — капиталоемкий процесс, и скорость действительно ключевой фактор, влияющий на затраты. Поэтому рекорды скорости в бурении имеют практический смысл, но, конечно, только в том случае, если они достигаются не в ущерб качеству и безопасности.

Организационный проект, благодаря которому скважины в «Газпром нефти» бурят все быстрее, называется «Технический предел». В добывающих «дочках» он внедряется с 2014 года и к настоящему моменту охватил уже все активы компании.

Основная цель проекта — безопасное бурение в минимальные сроки с минимальными затратами. Согласно плану, к 2018 году сроки бурения должны сократиться на 30%, стоимость метра проходки снизится на 20%, а показатель промышленной безопасности LTIF частота травм с временной потерей трудоспособности. — на 50%.

В 2016 году «Технический предел» был признан лучшим организационным проектом блока разведки и добычи. За год было установлено около 80 рекордов. При строительстве скважин в рамках проекта 1442 суток бурения удалось сэкономить, из них, по экспертным оценкам, около 800 суток приходится именно на эффект от «Технического предела», то есть достигнут за счет исключительно организационных изменений, а не новых технологий, оборудования и материалов.

В 2017-м совокупный эффект от всех инноваций в бурении оказался еще больше — 1705 суток экономии. Установлено 55 рекордов. Однако доля экономии суток от «Технического предела», по мнению экспертов Научно-технического центра «Газпром нефти», несколько снизилась относительно 2016 года. Причина в том, что потенциал улучшений в некоторых дочерних обществах уже в значительной мере реализован в предыдущие годы, считает начальник управления по реализации проекта «Технический предел» Научно-технического центра Алексей Семкин. Инструменты освоены и больше не дают такого взрывного роста эффективности, как это было вначале. Впрочем, это не значит, что дальнейшие улучшения невозможны: рекорды происходят, просто случается это реже и более поступательно.

Философия предела

«Техпредел» — это не о технологиях, а о людях и процессах. Результата удается достичь за счет лучшего планирования, лучшей подготовки персонала. «Эффективностью бурения в том или ином виде занимаются в разных российских нефтяных компаниях, однако больше внимания уделяют технологиям. Опыт „Газпром нефти“ уникален в том, что акцент сделан именно на людях», — рассказывает консультант проекта, эксперт по эффективности Михаил Гулейков. Конечно, новые технологии также позволяют бурить быстрее, но люди зачастую имеют большее влияние на производительность, чем технологии. «Технический предел» не означает работу на пределе или стремление выжать максимум из людей и оборудования. Суть проекта в том, чтобы грамотно планировать работу, выполнять ее с первого раза, без переделок, анализировать полученный опыт и учитывать его при строительстве следующей скважины, — то есть в том, как работать эффективной командой. В результате оказывается, что при таком подходе нагрузка, наоборот, снижается. Прежде предвахтовая планерка часто сводилась к информированию исполнителей и поэтому была краткой, но через пару часов помбур прибегал к бурильщику или мастеру с вопросом «Что делать дальше?». Теперь на планерку вахта тратит 30 минут, но в результате детального разбора каждый член бригады понимает свои работы на все 12 часов вперед. Растет вовлеченность людей: если раньше во время планерки говорил только супервайзер, то с приходом «Техпредела» заговорили буровые мастера, затем бурильщики, слесари. В процесс планирования включены все участники строительства — все исполнители. По сути, «Технический предел» — частный вариант системы непрерывных улучшений, бережливого производства.

Детальное планирование позволяет заранее распределить необходимые ресурсы, чтобы избежать потерь времени и простоев дорогостоящего оборудования, предусмотреть риски, которые могут возникнуть при выполнении каждой операции, особенно при одновременных работах, и минимизировать их последствия. Все работы и динамика выполнения плана наглядно расписаны на досках планирования.

Еще один важный принцип, который лежит в основе «Технического предела», — правильное измерение желаемого результата, понимание, куда стремиться. Задача команды — построить скважину с оптимальным соотношением цены и качества, с минимальными сроками бурения, при этом без снижения безопасности.

Чтобы получить такую скважину, анализируют время бурения отдельных скважин (см. рис). При этом все работы разделяют на 120–200 операций и смотрят, на какой из скважин та или иная операция была выполнена наиболее быстро и качественно. Далее на основе этих лучших примеров конструируют так называемую лучшую композитную скважину. Такая скважина собрана на бумаге из лучших пробуренных секций. Однако и она еще далека от идеала. В самой лучшей композитной скважине найдется неэффективность и непроизводительное время (НПВ). Исключение неэффективности и НПВ дает проект лучшей практически достижимой скважины. Можно продвинуться еще на один шаг — к теоретически возможной скважине, где не только нет непроизводительного времени, но достигнута максимальная эффективность всех операций за счет применения лучших существующих технологий.

Сергей Горячев,
заместитель генерального директора по бурению «Газпромнефть-Ямала»

Когда мы впервые рассказали подрядчикам о наших целях по увеличению скорости бурения, первой реакцией было отторжение: цели казались недостижимыми. Сегодня задачи «Технического предела» уже никто не воспринимает как невыполнимые. Коллективы на объектах обсуждают то, как достичь более высоких результатов и что этому мешает.

В начале 2015 года предвахтовые планерки на объектах бурения не проводились вовсе. Целью их запуска было дать возможность исполнителям обсудить и спланировать работы на ближайшую вахту, а затем подвести итоги выполнения плана. В первое время, однако, инициатива не пользовалась особой популярностью. Планерки проводились в основном благодаря лидерству наших супервайзеров, которые собирали участников перед вахтой для того, чтобы обсудить планы, риски, выделить лучшие результаты и отрицательные уроки. И вскоре это стало приносить результат: лучшие практики начали тиражироваться, отрицательные уроки — исключаться. Опережение сроков бурения, дополнительное вознаграждение, благодарность от заказчика и работодателя — все это очень быстро изменило отношение людей. Сегодня планерки проводятся уже представителями подрядной организации — буровыми мастерами. Наши супервайзеры только обозначают цели, а план по их достижению формируют сами исполнители.

Рычаги ускорения

«Технический предел» в каждодневной работе — это набор методик и инструментов для повышения компетентности руководителей при построении рабочего процесса. К таким инструментам относятся разнообразные планерки, обсуждения извлеченных уроков, доски планирования, информационные стенды. На первый взгляд, ничего революционного, но суть, как всегда, в деталях.

Благодаря внедрению проекта работа над программой бурения стала более сложной и многоэтапной. Важнейший элемент процесса планирования — рабочая группа, в которую входят инженеры подрядных организаций, супервайзеры, специалисты по инжинирингу и супервайзингу. Ее цель — получить максимально безопасную и эффективную, сбалансированную по стоимости, качеству и времени программу бурения. Для этого рассматриваются все узкие места, анализируются извлеченные уроки по всем предыдущим скважинам на кусте.

Рабочая группа использует метод теоретической максимальной производительности (ТМП). Такой подход предлагает задуматься о том, в какие сроки можно завершить работы в идеальных условиях. Вместо того чтобы фокусироваться только на проблемных местах и исправлении наиболее слабых показателей, метод ТМП помогает исследовать весь спектр возможностей улучшения — в том числе для тех операций, где, на первый взгляд, все и так неплохо.

Следующий этап — бурение на бумаге. Пооперационную программу обсуждают с непосредственными исполнителями на буровой. Здесь рассматривают детали выполнения каждой операции, обсуждаются возможные риски и осложнения, а также меры, которые позволят их минимизировать или избежать. Обсуждаются и идеи того, как без ущерба для безопасности сократить время или стоимость работ: какие операции можно выполнять параллельно, что возможно подготовить заранее и т.д. По итогам работы создается отчет, куда включаются все реалистичные предложения.

Главное отличие от традиционной практики состоит в том, что любой сотрудник буровой бригады сегодня способен стать соавтором программы бурения. Если раньше он лишь получал указания, проходил инструктаж и приступал к работе, то теперь у него есть возможность внести свое предложение и, самое главное, быть услышанным. Выяснилось, что у многих членов бригады есть свой взгляд на то, почему та или иная операция не выходит так, как задумано, просто раньше их об этом не спрашивали, рассказывает Михаил Гулейков. Но, даже если ценных идей об улучшении процесса и не поступит, в ходе таких сессий каждый еще раз проговаривает и осмысляет для себя те риски, которые могут возникнуть во время работ, вместо того чтобы просто расписаться в инструктаже.

И вот, наконец, начинается бурение. Однако это не значит, что планирование закончилось. В процессе работ бригада постоянно собирает уроки и направляет их для последующего анализа. На буровой регулярно проводятся планерки — обсуждение рисков с вахтами и детальное планирование работ на смену. После смены все отклонения от плана тщательно анализируют. Информационные доски на объектах позволяют любому быстро оценить положение дел на буровой: есть ли отклонение от графика, что получилось сделать за прошедшую вахту, каков план на пять суток, что необходимо для его выполнения и какие риски необходимо учесть, каков объем непроизводительного времени, с чем оно связано и т.д. И люди действительно с интересом следят за обновлением информации! Все извлеченные уроки тщательно анализируются и учитываются в следующих программах бурения. Так замыкается круг непрерывных улучшений.

«Нам удалось опровергнуть предупреждение о том, что в бурении невозможно планировать, — отмечает Михаил Гулейков. — Конечно, люди и раньше занимались эффективностью, но результат в большей степени зависел от личности конкретного руководителя, от опыта конкретной бригады. Проект „Технический предел“ направлен на то, чтобы сделать такую работу системной, прописать процедуры, которые позволят тиражировать этот подход».

Мотивация

Что заставляет людей выполнять свою работу каждый раз лучше, чем прежде? В проекте «Технический предел» действует сразу несколько видов мотивации. Возможно, самая простая и понятная — материальная мотивация: за сокращение сроков строительства скважины специалисты и подрядные организации получают дополнительное вознаграждение. Важным стимулом для многих участников становится сопричастность к полученным результатам, достижениям, рекордам, информация о которых тут же становится достоянием общественности, распространяется в новостях, включается в ежегодную «Книгу рекордов». Внимание, поддержка и заинтересованность со стороны руководителей, заказчиков, партнеров воодушевляет на более активное участие, и чем более компетентные лидеры руководят процессом, тем лучше оказываются результаты. Свою роль играет и дух состязания: ежемесячно подводятся результаты по конкурсу «Лучшая команда эксплуатационного бурения», по итогам года в каждом дочернем обществе награждают лучшую команду.

Самое важное следствие успешного внедрения «Технического предела» — изменение культуры. Измерить такие изменения довольно сложно, однако новая культура формируется там, где созданы условия для рассмотрения и внедрения предложений, а в процесс обсуждения и планирования вовлекается как можно больше людей.

При этом внедрить «Технический предел», как и любой другой организационный проект, без реальной поддержки и вовлечения руководства и специалистов на местах — задача практически невыполнимая, резюмирует Алексей Семкин. «В основе этой культуры убеждение, что люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов, — говорит Михаил Гулейков. — Гуманитаризация — общемировой тренд в ведущих технологических компаниях и вузах. Все больше внимания уделяют вопросам коммуникации, командной работе, лидерству. Ведь хороший инженер совсем не автоматически становится хорошим организатором, управленцем. Часто ему не хватает умения общаться с людьми, понимания того, как замотивировать своих подчиненных, разговорить людей на буровых, донести им какую-то информацию и получить обратную связь».

В самом начале проекта было много скептически настроенных людей, они считали, что инструменты и методики ТП не дадут результата. Некоторые полагали, что достичь новых результатов без изменения технологий, оборудования невозможно. Однако «Технический предел» доказал свою эффективность и сегодня тиражируется на другие области. Новая сфера применения методологии — текущий и капитальный ремонт скважин. Задача первого этапа внедрения — изменить культуру планирования работ и анализа выполненных действий. «Инструменты „Технического предела“ помогают безопасно и эффективно спланировать работу и выполнить ее без простоев, аварий, предотвратить несчастные случаи, — рассказывает Алексей Семкин. — В итоге выигрывают все: и подрядчик, и заказчик».

В качестве основных инструментов выбраны планерки на месте ведения работ, доски планирования и оценки рисков. Сейчас специалисты компании и подрядных организаций по внутрискважинным работам проходят обучение по программе «Технического предела». В течение 2018 года предполагается внедрение инструментов «Технического предела» в текущем и капитальном ремонте скважин в 8 дочерних обществах компании.

www.gazprom-neft.ru

Синдром управленца, или Как стать топом без опыта

Итак, вы работаете в компании далеко не первый год, знаете всю внутреннюю кухню и даже больше: побывали в трудовых окопах производства, занимались маркетингом, не понаслышке только знакомы с особенностями продукта … Каковы ваши шансы при подвернувшемся случае занять топовую позицию в организации? Реальные кейсы, которыми делятся пользователи Executive.ru, подтверждают, что и в этой категории вакансий HR пристальное внимание обращает прежде всего на опыт кандидата. Но как заполучить заветный шанс проявить свои управленческие навыки, если от вас уже ожидают, что такой шанс вам был предоставлен? E-xecutive.ru собрал советы специалистов, дополняйте в комментариях!

Какие требования стоит учесть

Директор – это не только больший оклад, удобное кресло и несколько менеджеров в подчинении. Это иной уровень ответственности, способность и желание принимать решения, более сложные задачи и готовность выходить за привычные рамки. Многие специалисты обращают внимание на особые черты характера, свойственные профессионалам на данной позиции. Нельзя сказать, что есть определенный «генотип», модель поведения топ-менеджера, но сложились некие требования к кандидату, который чувствует в себе готовность стать управленцем. Это умение находить общий язык с персоналом, слушать и слышать людей, управлять своим временем, разрешать сложные нестандартные ситуации, быть лично вовлеченным во все процессы организации, заинтересованным, стремление к саморазвитию. Немаловажно обладать безупречной репутацией, поскольку директор – фактически первое лицо компании.

Безусловно, HR будет искать в резюме или при личной беседе подтверждение опыта. Не обязательно на позиции того же уровня. Свою готовность и способность управлять можно подтвердить достижениями на прежних местах работы, учебными сертификатами и дипломами (MBA, CFA, RICS и другие). Это фактически индульгенция для руководителя на начальном этапе, когда он только-только вступает на тропу топа. Очков в вашу пользу добавит блестящее базовое образование, подтвержденное стремление развиваться и постоянно получать новые знания. Преимуществом также может оказаться лидирующие позиции на рынке компаний, в которых вы работали. Такой опыт ценен, особенно если вы не меняете отрасль, но хотите перейти в другую организацию.

Есть ли типовой путь топ-менеджера?

По мнению экспертов, конкретного «маршрутного листа» у топа не существует. Понятно, что больше шансов у тех специалистов, которые действительно попробовали себя в нескольких сферах, поучаствовали в основных бизнес-процессах компании. Необходимо хорошо знать продукт организации, клиентов и потенциальную аудиторию, видеть пути развития предприятия. Не важно, из какого департамента в какой вы будете двигаться. Главное – проявить большую настойчивость и целеустремленность в достижении поставленных целей.

Тему комментирует Феликс Кугел, вице-президент и управляющий директор по России и странам СНГ ManpowerGroup: «В среднем путь от рядового специалиста до топ-менеджера составляет шесть-девять лет. Время напрямую зависит от количества ступеней (позиций), которые необходимо пройти специалисту. Например, в стартапе карьеру можно сделать быстрее, чем в крупной компании, но при этом уровень топ-менеджера также будет отличаться. Кроме того, в молодых компаниях нет гарантии, что специалиста заметят и помогут продвигаться вверх по карьерной лестнице. В крупных же организациях существует четкая система развития персонала, и если рядовой специалист показывает соответствующие результаты, ему дают проектную работу, где есть возможность получить навыки управленца, а значит, у него есть все шансы вырасти до топ-менеджера».

О том, как может складывается карьера руководителя, рассказывает Сергей Чемерикин MRICS, директор отдела оценки компании Cushman & Wakefield: «Одни становятся топ-менеджером, имея «нужные» связи. Вспомните, например, времена СССР, когда кто-то занимал высокую управленческую позицию и на должности уровнем чуть ниже назначал родственников и/или друзей. То есть тех, кому мог доверять. И не столь важно было, разбирается он в том, чем управляет, или нет. Главное – его принадлежность к касте «своих». И такой подход наблюдается до сих пор в некоторых организациях. Другие становились топ-менеджерами исключительно из-за удачно сложившихся обстоятельств, оказавшись в нужное время в нужном месте. Третьи — благодаря своим способностям и опыту. Например, работал человек на средней менеджерской позиции в крупной компании, его с удовольствием берут на более высокую в меньшую по размерам фирму. Предполагается, что такой кандидат получил хороший управленческий опыт, раз организация большая, и эти навыки помогут ему на новом месте работы. Четвертые показали свои способности вышестоящему руководителю. Ему очень комфортно работать с таким сотрудником. Он начинает расти и берет «на буксир» своего подчиненного. Один растет по карьерной лестнице, и второй поспевает следом. Пятые становятся топ-менеджерами, потому что умеют отлично презентовать себя и очаровывать HR и руководителей. Про таких говорят — «без масла в любую щель пролезет». Так можно продолжать до бесконечности. Сюда подходит фраза: сколько людей, столько и возможностей стать топ-менеджером».

Растить в себе топа в той же компании или уходить?

Не секрет, что при закрытии вакансий любого уровня HR первым делом обращает взор на команду. Сотрудники знакомы с организацией изнутри, более того, известны и их личные качества не на словах, но на деле. Поэтому конечно можно ждать, когда в компании освободиться управленческая должность топового уровня. Проблема в этом случае только одна – иногда приходится слишком долго терпеть до того момента, когда обстоятельства сложатся нужным образом. Кандидат скорее найдет себе желаемую позицию у другого работодателя. Особенности поиска топ-менеджера комментирует Елена Смирнова, управляющий партнер исследовательской компании Profi Online Research:

«Закрытие топовой вакансии можно сравнить с «поиском иголки в стоге сена». Опыт человека из другой компании не может быть на 100% идентичным тому опыту, который ищете вы. Поэтому необходимо быть уверенным, что кандидат сможет быстро и успешно адаптировать свои навыки под особенности вашей компании, ее производственные процессы и текущие потребности. Найти подходящего человека внутри компании может быть идеальным вариантом для работодателя. Однако у внутреннего поиска сотрудников на топовую позицию есть свои недостатки:

Сложности выстраивания «новых» рабочих отношений с соблюдением субординации. Например, еще вчера коллеги вместе смотрели футбольный матч, а сегодня один из них уже стал подчиненным другого. Решить эту проблему можно, например, окружив топ-менеджера заместителями, нанятыми со стороны, – образовав прослойку, которая позволит избежать неловких ситуаций взаимодействия начальник-подчиненный при наличии неформальных связей.
Если человек работает в компании сразу с того момента, как закончил учебу в институте, вряд ли он обладает моделями поведения, отличающимися от тех, с которыми он сталкивается сейчас. Отсутствие разнообразного разностороннего опыта может стать препятствием в решении поставленных задач оптимальным образом. Такого специалиста можно отправить на стажировку в свой офис, расположенный в другой стране, в дружественную компанию, на тренинги. Надо сделать все, чтобы показать ему как можно больше различных возможных ситуаций и соответствующих моделей поведения.

Поиск со стороны тоже обладает недостатками:

Незнание «внутренней кухни» компании. Ознакомить с ней человека можно, отправив его на стажировку в различные отделы вашей организации.
Возможное неприятие коллективом. Важно, чтобы руководство компании поддерживало его решение и показывало свое доверие к нему.
Не всегда есть уверенность в его лояльности. Это зависит от самого человека, влиять на его мысли и ценности достаточно сложно. Поэтому важно уделить этому внимание еще на этапе поиска».

Что предпринять в первую очередь?

В построении карьеры на любом уровне важно четко понимать, к чему вы стремитесь. Конкретизируйте свою цель – почему руководитель, какая именно специализация вам больше подходит, хотели бы вы остаться в той же компании, или вы ее уже переросли. Исходя из выясненных планов, нужно действовать. Если вы считаете, что настоящее место работы подходит для реализации ваших управленческих амбиций, надо показать и доказать вышестоящему руководству, что вы готовы, справитесь. При этом оперируя категориями «я помогу компании» (чем именно, в каком бизнес-процессе), «мои текущие навыки будут полезны» (где, в каком объеме). Те же мысли нужно будет донести потенциальному работодателю, если вы решите, что вам интереснее развиваться в другой организации. Основной посыл – желание расширить круг ответственности, обрести новый опыт, справляться с задачами иного, более глобального уровня. Возможно, необходимо наработать управленческие навыки на теоретическом уровне – окончить специализированные курсы, подтвердить свое желание соответствующим дипломом.

Рекомендации Михаила Розина, директора по управлению персоналом ГК «Ронова»: «Необходимо составить план личностного роста, в котором прописать основные знания, навыки, умения, недостаток опыта, требующие развития в конкретный период времени, например в течение года. План полезно обсудить с вышестоящим руководством, попросить критически разобрать каждый его элемент, попросить в качестве испытания передать в управление самостоятельный проект с последующим разбором итогов реализации. Параллельно специалисту необходимо постоянно совершенствоваться, изучать передовой опыт, выступать инициатором и помощником своему руководителю, учиться управлять своим временем не только на работе, но и в обычной жизни».

Таким образом, самый важный совет сводится к привычной схеме: вижу цель, иду к цели. Главное не сидеть на месте, а действовать.

Фото: freeimages.com

www.e-xecutive.ru

Раздельный нефтесервис или строительство скважин под ключ?

Как нефтяные компании снижают издержки, нанимая подрядчиков.

Скорость и эффективность строительства нефтяных скважин все сильнее влияет на рентабельность разработки новых запасов. Об этом пишет Александр Алексеев в статье, опубликованной в журнале «Сибирская нефть».

Можно выделить четыре основных вида нефтесервиса. При бурении подрядчик предоставляет буровой станок и буровую бригаду. В телеметрическое сопровождение бурения наклонно-направленных и горизонтальных скважин входят оборудование и услуги по контролю траектории ствола. Цементирование - это приготовление и закачка тампонажных растворов, а также других жидкостей, необходимых для качественного цементирования колонны. Четвертый вид сервиса - подбор наиболее подходящего состава буровых растворов, промывочных жидкостей, контроль их производства и применения. Для геолого-технологических исследований и обслуживанию ряда оборудования могут привлекаться отдельные подрядчики.

Один подрядчик может оказывать и несколько связанных услуг. Например, «Газпром нефть» размещает заказы на долотный сервис, сопровождение наклонно-направленного и горизонтального бурения, а также на винтовые забойные двигатели в рамках одного тендера.

При строительстве скважин «под ключ» работы ведет генеральный подрядчик. Он отвечает за строительство скважины в соответствии с заданием заказчика. Генподрядчик пользуется определенной свободой, привлекает субподрядчиков и оплачивает их работу. Заказчику остается лишь платить и контролировать то, как выполняются основные параметры договора и требования безопасности. При этом многие детали остаются скрытыми от его глаз.

При раздельном сервисе заказчик сам заключает договор с каждой компанией в отдельности. Такой подход обеспечивает бо́льшую прозрачность работы подрядчиков, однако требует от заказчика более серьезных компетенций и активного участия в процессе, правильной организации работы подрядчиков.

Раздельный сервис предполагает работу по суточной ставке. Буровой подрядчик получает фиксированную оплату за сутки, если не происходит авария или иная задержка по его вине. Она может проводиться за метры проходки при сопровождении наклонно-направленного бурения или за израсходованный материал (буровые растворы).

Есть и более близкий к строительству «под ключ» вариант — раздельный сервис с фиксированной стоимостью скважины. В этом случае генподрядчик также отсутствует, однако оплата осуществляется за весь объем работ. Заказчик больше вникает в процесс строительства, принимает на себя ответственность и риски, однако имеет меньше возможностей для влияния на подрядчиков.

Крупные нефтяные компании уже давно отдают предпочтение раздельному сервису по суточной ставке. Мелкие отечественные компании по-прежнему предпочитают строительство скважин «под ключ», так как не обладают достаточными компетенциями, квалифицированными кадрами и финансовой устойчивостью.

Главный стимул для перехода на раздельный сервис — возможности для повышения скорости и эффективности работы, которые он дает. Сокращение продолжительности операций позволяет не только сэкономить на строительстве, но и ускорить ввод скважины — а значит, приблизить добычу и реализацию нефти.

Работая «под ключ», генподрядчик не слишком заинтересован в привлечении новых технологий, ведь их стоимость выше, а цена за скважину у него фиксированная. Он заинтересован в том, чтобы строить больше скважин за то же время, однако это означает необходимость брать на себя существенные риски, делать вложения, которые могут и не окупиться. Выполняя работу строго в рамках контракта, он уверен в результате и своем вознаграждении.

При раздельном сервисе по суточной ставке эти риски берет на себя заказчик. Каждый из подрядчиков, в идеале, выполняет свою работу максимально эффективно. Такая работа требует от заказчика более скрупулезной подготовки технических заданий для подрядчиков. Она предполагает более тесное взаимодействие при разработке программ и оптимизации работы.

Повышаются требования и к супервайзерам. В их задачах уже не просто надзор и контроль, а управление строительством скважины, — говорит начальник управления по бурению и внутрискважинным работам «Газпром нефти» Георгий Садецкий.

Подход «под ключ» по-прежнему актуален для бурения разведочных скважин. Их строительство сложнее контролировать, так как часто оно ведется полностью автономно. На новых участках часто отсутствуют инженерная инфраструктура, постоянные дороги. Потребность в ускорении работ здесь не столь велика.

Работа «под ключ» может быть эффективна, когда в хорошо известных геологических условиях требуется бурить многочисленные однотипные скважины, технология строительства которых уже отработана в течение многих лет.

Чем сложнее скважины, тем эффективнее внедрение раздельного сервиса. Этот подход стимулирует всех. Заказчик ищет возможности снизить стоимость и время строительства скважины за счет организации работ и привлечения новых технологий. А подрядчики избавляются от внешних рисков и получают возможность сосредоточиться на собственной эффективности.

Системное внедрение нового подхода в «дочках» Газпром нефти началось в 2013 году. Сегодня этот подход внедрен на всех активах, кроме компании «Газпромнефть-Хантос», где строились преимущественно наклонные скважины. Однако при переходе на горизонтальные скважины стало понятно, что такой подход не работает: бурить можно значительно быстрее. Сейчас здесь бурят около 70% горизонтальных скважин, а в следующем году их доля достигнет 90%. 12 буровых на активе уже переведены на работу по суточной ставке. А к концу года планируется перевести на этот режим работы строительство всех горизонтальных скважин.

В среднем время строительства горизонтальных скважин по всем подразделениям «Газпром нефти» с 2011 года сократилось с 13 до 8,5 суток на 1000 м проходки. Точно определить в этом показателе долю эффекта от внедрения раздельного сервиса сложно. Однако именно этот подход создает наиболее благоприятные условия для реализации «Технического предела» — проекта по непрерывному улучшению процесса строительства скважин и распространению лучших практик в бурении.

Раздельный сервис позволил создавать оптимизированные дизайны скважин для разных активов и геологических условий. Такие дизайны скважин уже реализованы на Царичанском месторождении «Газпромнефть-Оренбурга» и в «Мегионнефтегазе». В первом случае стоимость строительства скважин снизилась на 19%.

Раздельный сервис в «Газпромнефть-Оренбурге» полностью внедрен в 2014 году, говорит заместитель генерального директора по строительству скважин оренбургской компании Владимир Наговицын. За последние три года это позволило в зависимости от месторождений и типа скважин в 1,5–2 раза сократить цикл их строительства. Стоимость бурения снижена на 30–40%. Повысилось и качество передаваемых в эксплуатацию скважин. Компания внедрила более 40 новых техник и технологий, среди которых пеноцементирование эксплуатационных колонн в условиях катастрофических поглощений, применение долот с уникальными резцами, бурение на углеводородном растворе с использованием базового масла отечественного производства.

Сроки строительства скважин на Мессояхе и Ново-Портовском месторождении удалось сократить в два раза в результате использования высокотехнологичного скважинного оборудования и роторных управляемых систем. В итоге на Мессояхе при более дорогих станках и сервисах скважины по стоимости сопоставимы со скважинами на более простых месторождениях.

nangs.org

Как стать директором по персоналу

Стать директором мечтают все, а вот директором по персоналу — далеко не каждый. Кроме того, мало кто представляет себе, чем занимается этот человек, какие вопросы решает и какая у него зарплата.

Стоит ли игра свеч?

Роль директора по персоналу в разных компаниях совершенно различна. В некоторых он является непосредственным помощником генерального директора и даже имеет вторую должность — заместитель генерального директора по кадровым вопросам (или по работе с персоналом, или по кадровым ресурсам). В других компаниях — это почти ничего по сути серьезного не решающий кадровик, который занимается лишь курированием текущих вопросов по набору персонала, обеспечением кадрового резерва, а также контролем правовых аспектов трудоустройства (осуществление общего руководства над кадровым производством в содружестве с юристами фирмы).

В зависимости от отношения к должности директора по персоналу ему выставляется и зарплата. Так, в некоторых компаниях, где серьезно его не ценят, он получает $1000–2000 в месяц, а в других его ежемесячный доход исчисляется десятками тысяч долларов.

Понятно, что разброс в зарплате влечет за собой серьезные раздумья: стоит ли стремиться к этой должности или лучше податься в более денежные области (продажи, финансы, юридическое сопровождение). Так, чаще всего при прочих равных условиях финансовые директора однозначно получают больше, чем директора по персоналу. И это объяснимо: далеко не все руководители могут подсчитать экономическую пользу, которую приносит отдел персонала. Иными словами, сложно понять, на какую сумму фирма стала богаче за счет деятельности того или иного директора по персоналу. А вот экономическая польза от работы финансового отдела, курируемого талантливым директором, легко рассчитывается: цифры на банковских счетах говорят сами за себя.

Тем не менее, желающие руководить человеческими ресурсами были и есть всегда. Позиции персональщиков-руководителей заняты, потому что сейчас много людей, которые достаточно компетентны в вопросах управления персоналом.

Круг обязанностей будет велик

В обязанности директора по персоналу чаще всего входит:

1. Контроль над кадровым делопроизводством и законностью в области трудоустройства.
Например, когда на предприятие приходит трудовая инспекция, то именно директор по персоналу, а не мелкий делопроизводитель, отвечает за все огрехи, которые будут найдены в деятельности отдела кадров. Или: если кто-то из бывших сотрудников подал в суд на предприятие по поводу незаконного увольнения, то спросят, прежде всего, с директора по персоналу.

2. Обеспечение своевременного удовлетворения кадровых заявок.
Именно директор по персоналу должен разработать такую систему набора, при которой предприятие не испытывало бы кадровый голод.

3. Построение системы обучения персонала.
Именно директор по персоналу определяет, где, в какое время и за какие деньги учатся сотрудники компании: или это внутреннее обучение силами своих тренеров, или должен быть создан специальный учебный комбинат или корпоративный университет, в котором проходят обучение абсолютно все сотрудники.

4. Формирование материального стимулирования сотрудников.
Сюда входит контроль над зарплатами, премиями, вычетами. Директор по персоналу решает, почему у одного сотрудника зарплата выше, чем у другого, а еще лучше — выстраивает понятную схему начислений, которая не вызывала бы обид и разногласий.

5. Разработка мер нематериального стимулирования персонала.
Действительно, далеко не всегда можно заманить людей рублем: в некоторых случаях полезно предложить им нематериальные способы поощрения в виде отдыха, обучения, льгот и так далее.

6. Отслеживание кадровых перемещений.
Директор по персоналу стимулирует карьерный рост, делает его более понятным и конкретным. Сюда же входит создание разумной системы аттестации, которая позволяет сотрудникам не засиживаться на одном месте.

7. Внутренний пиар, формирование лояльности.
Так, именно в обязанности директора по персоналу входит создание такой организационной системы, при которой сотрудники хотят ходить на работу, любят ее и не собираются увольняться.

Руководить персоналом приятно?

К сожалению, многие руководители предприятий делают директоров по персоналу козлами отпущения. То есть, не выделяя ресурсов, они требуют, чтобы кадры набирались вовремя, чтобы недовольных не было, чтобы все сотрудники исправно проходили обучение. Между тем как сам директор по персоналу не может всего этого решить. Так, если начальники других подразделений сопротивляются нововведениям, то и он будет бессилен. Именно поэтому не наделенные полномочиями директора по персоналу очень быстро устают.

Для директора по персоналу важно иметь авторитет в коллективе. Так, зачастую эту должность занимают давно работающие сотрудники предприятия, которые хорошо знают работу фирмы, контактируют с коллегами.

Вы сможете стать директором по персоналу, если:

коммуникабельны,
адаптивны,
дипломатичны,
считаете, что именно кадры (не деньги!) решают все,
умеете соотносить человеческие ресурсы и конкретные цифры доходов предприятия, придавать успехам людей облик экономических результатов.

Чтобы стать директором по персоналу:

Вначале вы можете попробовать себя на кадровой работе в должности инспектора по кадрам, чтобы понять, насколько это вообще вам близко.
Не торопитесь стать директором: ваш путь к этой должности может быть постепенным.
Очень важно постоянно учиться, поскольку кадровые технологии и законодательство не стоят на месте. Вы можете получить базовое образование в области управления персоналом, а затем постоянно повышать квалификацию.

hr-portal.ru